买家电线上还是线下便宜？揭秘大品牌背后的经销商水多深？

电这个行业水很深，深不见底，一般人把持不住。

这个行业里，很多品牌线上线下销售极其割裂，要么就是售卖的产品型号完全不一样，要么就是线上查不到价格。

如果你到线下门店去，销售一定会想方设法告诉你线上产品质量不如线下的好，折扣也不如线下的高。

不知道大家有没有过这样的购买体验，毕竟我想大家也买不起房。

你们说巧不巧，我也买不起哈哈哈哈。

所以这期内容我请来了家装行业的专家大狮子老师。

他告诉我，这种线上线下极其割裂的情况，实际上是品牌的刻意行为。

事实上，他们根本不希望消费者在线上线下买到一样的东西，甚至不希望消费者线上线下进行比价。

一切的原因，都是因为他们要保护经销商的利益。我把对话整理了一下，这期内容，我们就来聊聊家电品牌线上线下的小秘密。

大家也可以记一下，万一以后有房了呢对不对。

01

首先我们要搞清楚，什么是经销商体系。

想象一下你是一个八九十年代刚刚改制的电器厂，生产出了一批自己品牌的产品，接下来你的任务就是把它们卖到全国。

这时候你就必须在全国每个城市甚至每个县都聘请一大批销售，不仅如此，因为家电行业的特殊性，你还要再养一批安装、维修师傅，负责安装和售后。

哪里没有搭建好销售团队，哪里就卖不出货。

为此你需要在管理和人力上投入大量成本，销售团队的人数会远超过生产团队。

但你还有另一种选择，就是直接在每一个区域找一批合作伙伴，帮你卖货和安装，你除了把货交给他们之外什么都不用负责，可以专注在生产和研发上。

这样一来就能快速把货物卖遍全国，在竞争中迅速抢到先机。

这些厂家在本地的合作伙伴，就叫经销商。

任何一个品牌如果想要卖遍全国，就不得不依赖经销商。

消费者看似走进的是品牌专卖店，但其实背后的老板都是一个个本地经销商。

他们几乎全权负责所在地区的销售、安装、售后服务，拥有当地极大的自主权，甚至可以说就是这个品牌在当地的代言人。

因此，早期家电行业的本质，就是厂商品牌与经销商之间的博弈。

02

如果经销商看好你的品牌，在本地疯狂砸钱做广告，服务做得极好，把另一个品牌在本地的经销商摁在地上摩擦，你的品牌在当地就会有很好的市场。

反之，如果你品牌的经销商，恰好是被摁在地上打的那一个，

那就意味着你在这个区域的生意黄了。

所以早期的家电行业，经常会出现明显的地区属性。一个当地有口皆碑的全民品牌，可能到了邻省就闻所未闻。

这就是品牌在各地的经销商之间的差距所造成的。可以说，家电品牌的半条命就捏在经销商手中。

想一想，当你对这个品牌拥有地区自治权的时候，你最关心的是什么？自然是自己的势力范围。

这就是这个体系里第一个核心：划地为王。

为了确保每一位经销商的权益，在这套体系成熟后，每个地区只允许几位甚至只有一位经销商的存在。

不同地区经销商之间严禁窜货，也就是哪怕只有一省之隔，广东的经销商也严禁把货卖到广西，去抢别人的生意。

这样既避免经销商之间互相恶意压价竞争，损害品牌形象，又能最大程度保证经销商的利益。

同时对于厂商来说，权力自然是越分散越好。你想啊万一哪家经销商做大，能控制厂商绝大多数省市销路，反过来就有实力倒逼厂商本身了。

经销商体系又会衍生出层层代理结构：大区总代下面是省、市、县各级经销商，不同经销商又分为零售渠道、设计师渠道、装修公司渠道等等，最高甚至可以达到5~6层。

假设你是一个河北省保定市高阳县的消费者，可能你手上的产品已经经过了华北总代、省市县三级代理的层层加价。

而如果你购买的是国外品牌，还要再经过一道全国总代。

这个全国总代直接拿到了整个品牌在中国的销售定价权，相当于品牌直接把中国市场交给他们去打理。

代理与经销商类似，但是能够拥有更多的品牌经营权益。

这也是为什么现在三天两头就会冒出来一个进口品牌的原因。

想入局的人太多，已有品牌体系饱和，那唯一的办法就是自己再去国外引入一个新牌子，自己当全国总代。

03

在划分好势力范围后，经销商另一个敏感点就是价格。一是厂商的出厂价，二是卖给消费者的零售价，中间的差价，就是利润。

怎么保证这个利润够高？答案很简单，两个价格越不透明，利润就越高。这就是这个体系的第二个核心：价格保密。

如果厂家不够强势，就只有出厂价定价权，顶多有一个建议零售价。

而经销商愿意把货卖消费者多少钱，那就全凭各地的意愿了。

厂家也会看碟下菜，很有可能不同经销商拿到的出厂价并不一样，或者根据销量得到不一样的厂家返利，卖得越多，返得越多。

电器类产品加价率基本是1.5倍，也就是出厂价100元，消费者到手价是150元。

而建材类高溢价品牌的加价率可以高达5~6倍，标签价格可以达到8~10倍以上。

也就是出厂价100元的产品，标价可以标到800~1000元，即使经过砍价砍到500~600元，经销商都仍然有超过80%的利润。

因此，价格就必须保密，商店里的产品也必须要砍价，也就是要同人不同价，争取利益最大化。

另外一个原因，就是强行增加消费者的比价成本。

比如我如果要去买一个冰箱，在经过一番讲价之后，考虑到已经耗费的时间和精力成本，就会更倾向于当场买下产品，而不是再去货比三家。

产品销售是零售行业的命脉，卖得好比产品质量好更重要。

因此，厂家极度依赖经销商卖货，而大经销商甚至可以左右厂家的决策，热门产品的厂家也可以通过号称缺货、延迟发货、强行搭售等方式，打压教训那些不听话的小经销商。

两者就此达到了一个微妙的平衡。

04

电商的出现，就直接干翻了经销商体系的两个核心。

毕竟在线上购买产品，消费者可以非常方便地全平台比价。再加上没有店员在自己面前叨逼叨，很容易倾向于购买同类低价产品，消费决策完全改变了。

一开始只是有少数小经销商偷偷把货拿到线上卖，并不成气候。

大品牌也看不上线上渠道。毕竟高客单价的东西，怎么能到电商去卖呢？那岂不是自降身价？打穿价格，犹如杀人父母。

但在天猫、京东崛起后，厂家就开始面临非常艰难的抉择：做线上，消费者是更多了，但线上店铺一定会抢各地经销商的客户，经销商肯定不乐意。

可如果不做线上，就会面临被时代淘汰、落后于人的风险。我们现在看到的品牌基本都有线上店，因为坚持不做线上的，前几年已经全死完了。

消费者和经销商都不能得罪，很多厂家只能极其拧巴地对经销商体系进行修修补补，最终还是通过各种不同的方式开出了线上网店。

问题的本质是线上线下两个渠道的利益冲突，这也就是现在为什么消费者在面对线上线下产品时发现无比混乱的原因。

比如：线上线下产品不一致，哪怕里面的产品结构配置一样，型号外观也一定要有区别。

这是为了让消费者无法直接比价，保证线下消费者不会流失到线上，这也是品牌为线下经销商能做出的最大妥协。

而线上店铺，又交给第三方负责运营，相当于又给自己找了个新的经销商。

又比如：厂家自己搭一个线上旗舰店，把线下同款放到线上，但标注一个远高于实体店的价格。

这样，实体店就会拿出手机，直接告诉消费者在店里买更便宜。而谁要真傻乎乎地在线上下了单，那有一个算一个，不赚白不赚，多多益善。

而对于国美和苏宁这样比较强势、自己同时拥有线上线下渠道的商场，则还会给他们开发独立于经销商体系的产品线，确保井水不犯河水。

地区经销商为了自保，对抗线上的冲击，则倾向于与各类线上团购合作，和品牌打游击战。

各类小团购站在明面给出一个非常有优惠力度，但背后合作的并不是品牌官方，而是某个偷偷跨区卖货的小经销商。本质上也还是窜货乱价，是经销商体系里的大忌。

因此这样渠道买到的产品，尽管价格确实便宜，但不开发票，钱款走个人账户，物流安装也不是品牌官方服务，售后自然也没有保障。

而品牌也会使出浑身解数严查这样的经销商，甚至夸张到有传言某掌握核心科技的空调品牌在产品里全部植入了GPS，只要机器通电立马可以定位产品信息。

如果发现山东的机器安装到了四川，直接严惩山东经销商。更让人头大的是，每家品牌的情况都完全不一样。

做不做网店，网店是品牌做还是第三方做，产品线是否一致，根本就毫无规律可言。

因此对于消费者来说，线上和线下到底哪里更便宜，就完全是个谜。

05

既然如此，为什么不干脆直接取消经销商呢？这个其实就跟削藩的问题是一样的。

一是，经销商体量太大了，这个蛋糕根本动不了。

比如某江浙地区电器经销商手上合作了大量的中高端品牌，每年销售额20个亿，在当地是稳稳的一哥，牢牢掌握了当地的销售渠道。

如果品牌不和他合作，那就基本丢掉了整个江浙市场。

因此品牌不但不敢甩开他，反而还给他最优惠的出厂价，新产品也优先供应。

说个我们更熟悉的例子，当年顺丰要取消加盟商体系，用了特别激烈的方式，花了3年时间才全部收归直营，顺丰掌门人王卫身边随时有4~6位贴身保镖，可想阻力有多大。

二是，大家电、建材产品不像日常快消品，极度依赖当地经销商提供的送货、安装、测量、售后服务。

即使客户在线上买了产品，也仍然绕不开经销商体系。也就是说，大家电这个品类，无法做到完全的电商化。

想想历史上哪次削藩，不得闹出点事情来。一个削不好，把自己就削没了。

说白了，经销商体系是前电商时期的产物，现在已经成为了品牌厂家的巨大阻力。

但越是老牌厂商就越是包袱沉重，当年通过经销商赚得有多爽，现在就被经销商拖得有多狠。

不像上一代人把砍价当作人生乐趣，现在的年轻消费者对砍价充满了厌恶和恐惧，通过话术不断逼单的销售也能让人随时社恐发作。

年轻人们别说是去面对面砍价了，连双十一的各种满减、预购、凑单、准点抢、领红包活动都越来越懒得算计和参加，宁可选择干脆避开双十一买东西。

除了大家电，连瓷砖、地板、家具也都愿意在网上买，就为了一个耳根清净。

那些新兴电商品牌，因为没有历史包袱，轻装上阵，以各平台官方网店为主要销售渠道，只在有限的几个大城市开出线下体验店，或者根本就不开设实体店。

不但线上线下一个价，甚至非常欢迎消费者线下体验，线上下单。

它们也就拥有了一个新的名字——新消费品牌。

然而，大家电是一个极其注重研发和技术沉淀的行业，头部效应非常明显。

像ARE YOU OK的小家电和数码非常能打，但是冰洗空（冰箱、洗衣机、洗碗机、空调） 就不OK，因为头部企业都有自己的品牌，根本不会给它做代工。

因此，如果你想买好东西就还是得选大牌，选大牌就势必还是要面临线上线下割裂的问题，还是要面对到底线上买还是线下买，到底线上便宜还是线下便宜的问题。

别忘了，就像我前面说的，每个牌子的情况可都不一样。

当然也可以尝试一些新的办法，比如引进第三方物流安装公司，核心就是为了解决经销商垄断的线下服务。

但毕竟经销商也不是傻子，这种温水煮青蛙的做法，一样容易引起经销商的反弹。一旦他们撂挑子不干了，带来的损失也是不可估计。

还有的企业干脆另起炉灶，运营一个独立的电商品牌。

比如海尔子品牌统帅，美的子品牌华凌，A.O.史密斯子品牌佳尼特，全部只通过网店销售、专业物流发货，但利用经销商体系进行安装，按单机安装费与经销商结算，相当于变相绕开了经销商体系。

这类品牌说是主打互联网的低价款，但其实从外观设计到内部品质都不差，只不过是没用上厂家最高端的技术而已。

同档次产品副牌比正牌价格低，省下的很大部分就是经销商拿走的利润。

削藩虽然困难，但从历史进程来看，削与不削从不是问题，只分早削，或者晚削。

06

但是，当拿掉经销商体系后，是不是意味着属于家电品牌的春天就来了呢？未必。

当家电品牌完全搬到线上以后，实际上他们还会面临另外的对手，就是电商平台本身。

相比各地经销商，电商平台权力更集中，掌握的消费者更多，因此在与家电品牌的谈判桌上，筹码也就更大。

这也导致了一些「二选一」的情况发生。尤其在定价权上，面对经销商，厂商还有议价权。

面对平台这种庞然大物，逼你参加各种活动，你能不参加吗？

那从消费者来讲，是不是完全电商化，就意味着一定更便宜？

天真了。

线下垄断，和线上垄断，是没有任何区别的。一旦有人垄断，脑子里永远想的是怎么捞更多钱。

当一个平台又能控制厂商，又能掌握消费者的时候，玩法只会比经销商更多样。不然大数据杀熟是怎么来的？

尤其是虽然摆脱了经销商的束缚，线上的运营，一样面临着诸多问题。

比如平台的流量费用、电商直播的坑位费、各大社区的营销费用等等。

老的藩削掉了，却迎来了新的寡头。

或许想完全掌握自己的命运，永远只是家电行业的一个美梦。

调查｜河北高阳毛巾的“新订单”

9月17日，第三届河北国际工业设计周河北工业设计成果展区内，高阳瑞春纺织有限公司工作人员正在展示抽丝完成后的“解压毛巾”。 河北日报资料图片

■阅读提示

最近一段时间，高阳毛巾成为各媒体关注的焦点。

全国每生产三条毛巾，就有一条产自这里。尽管今年遭受了突发疫情的严重冲击，但10月份以来，其海外订单猛增的现象耐人寻味。

在构建新格局语境下，作为传统制造业的高阳毛巾到底在经历什么？又在发生着怎样的变化？

□河北日报记者 王思达

抢回失去的时间

“马上5点，快到时间了。”12月3日下午，高阳柏立信家纺股份有限公司总经理刘珈岐看了看表，又拿起手机看了看微信消息。

“每天下午5点，各环节负责人都会给我报当天生产进度，一天都不敢耽误。”刘珈岐说着话，将微信消息列表上下滑动了几下。

对刘珈岐来说，这样的工作状态已成每天的常态。

不久前，该公司刚刚和日本、美国的几家大客户签订了2021年毛巾生产订单。这些大宗出口订单，几乎可以排满工厂未来一整年生产计划，这让刘珈岐既松了一口气，又感受到压力，“明年的出口订单基本有着落了，预计比今年增长25％左右，但是生产周期很紧，不敢耽搁片刻。”

刘珈岐说，他们必须抢回“今年年初因为疫情停工而失去的时间”。

那是企业“最难熬的一段日子”。

时间回到2020年1月底。临近春节，包括柏立信在内的高阳纺织企业已经陆续放假、停工。织造车间内，平时几乎昼夜不停的现代化剑杆织机停止了轰鸣。但刘珈岐无暇享受节日的放松，他每天盘算的，是春节开工后订单的排产情况。

按照惯例，正月初六以后，高阳各纺织企业会陆续开工。但突然暴发的疫情，让原定的开工计划泡了汤。更让他没想到的是，企业一停工就是1个多月。直到2月底，企业才逐渐复工。在刘珈岐的记忆里，那是他做企业以来停工最久的一次。

专注做出口的柏立信，出口额常年占公司年销售额95%以上。突如其来的停工，让公司许多出口订单被推迟、取消。“虽然跟国外客户努力沟通，损失仍难以估量。”刘珈岐说。

2月底，随着疫情防控形势好转，柏立信逐渐复工，开始快马加鞭，安排生产，追赶进度，目的只有一个，把丢掉的订单和时间追回来。

但这时，国外疫情开始暴发。

“晴天霹雳。”刘珈岐这样形容当时的感受，“刚看到一丝光亮，又掉入深渊之中。”

订单暂缓、订单取消、国际航运受阻……随着国外疫情持续暴发，国际市场一个又一个坏消息接踵而至。

但是，生产决不能再停。企业要生存，只能找别的出路。于是，他们把目光投向了国内市场。

对做惯了中高端毛巾出口的柏立信来说，国内市场是一片需要“惨烈厮杀”的红海。

“之前主要是做日本、美国几个固定的大客户，时间长了，市场成熟，回款也快。相对来说，国内市场对毛巾的性价比更加看重，竞争比较激烈。”刘珈岐说。

暂时转变产品定位，生产更适合国内市场行情的毛巾；依靠销售团队，和国内大型商超进行对接和联系……在那段特殊的日子，柏立信不断开拓国内市场，复工复产不久，就签订了600万条毛巾的内销订单。

600万条毛巾，几乎排满了柏立信2个月的生产，可谓雪中送炭。

今年5月，随着国际物流的恢复，柏立信开始恢复出口。工厂开足马力生产，追回失去的市场和时间。

随着2021年大宗出口订单的签订，柏立信赢得了这场和时间的赛跑。一切似乎又回到了柏立信熟悉的市场和节奏中。

但改变已在潜移默化中开始。

上半年那场突如其来的变故，让刘珈岐不敢再“把鸡蛋放在一个篮子里”，他开始更加注重国内市场的开拓。

今年6月，柏立信成功中标北京市第七次全国人口普查入户宣传毛巾的订单。

“今年北京市全国人口普查期间，北京市民收到的入户宣传毛巾都是我们生产的。过去几年，公司国内市场销售额只占销售总额的5％，而今年，仅这一笔人口普查毛巾订单就价值2000多万元。”刘珈岐说。“不论明年市场情况怎么样，国内市场销售额都不会是5％了。毕竟，两条腿走路才更稳当。”

“魔术枕套”蕴含的理念

“今年的销售数据还没统计出来，但不会比去年差。”和高阳其他纺织企业一样，卡缦纺织品公司也在今年年初遭遇了从未有过的停工。但谈到今年的销售情况，公司首席设计师史树雷却并不担心。

这种自信，来自卡缦最引以为豪的优势——产品设计。

“这是我们的拳头产品——‘魔术枕套’，通过枕套上这些纽扣可以轻松调节枕套大小，让枕套固定在不同尺寸的枕芯上。另外，我们的枕套还采用了柔软舒适的新型加厚材料，可以保证头油不会渗到枕芯上。”在卡缦公司展厅，史树雷拿着一条灰色枕套，滔滔不绝地介绍起来。

这个看似简单的设计，解决了传统枕套在睡眠过程中经常位移、脱落和容易渗头油等需求痛点。产品自2018年设计、投产以来，销量一直很好，去年销量突破了12万对。即使在疫情期间，这款‘魔术枕套’销量仍然逆市上扬。

“可能是疫情期间，人们在家躺着的时间多了，‘魔术枕套’需求就上去了。”史树雷半开玩笑地说。

在史树雷看来，只要产品在功能设计上做到领先一步，就能在市场竞争中处于有利地位。

“现在纺织产品更新换代很快，公司设计团队每个月都要设计新产品，一套设计上市几个月就可能过时。只有在产品设计、研发上不断创新，才能在市场竞争中站稳脚跟。这种市场环境，在过去是很难想象的。”史树雷说。

史树雷口中的“过去”，指的是十几年前。而对史树雷本人来说，则可以具体到16年前。

2004年，史树雷大学毕业。虽然大学所学专业是美术教育，但对美术设计更加感兴趣的他，选择来到高阳，专攻纺织品设计。

在史树雷的记忆中，那时市场环境和现在大不一样：大部分纺织企业对设计没有什么概念，都是模仿。

史树雷至今仍清楚记得，那时候的毛巾从业者只要出门，都会买毛巾样品回来，然后按照样品打出版样，再批量生产。“当时即使是模仿，也只是停留在模仿花纹、图案这一较低的层次上。”史树雷苦笑道。

美术专业出身的史树雷决心改变这一现状。从入职公司第一天起，他就致力于自主创新，在设计、材料、研发等各方面下工夫，目的只有一个——做出和别人不一样的毛巾。

“魔术枕套”，正是卡缦在这种理念下设计出的代表产品。

2016年，史树雷发现，公司一向销量不错的枕巾开始出现下滑。通过市场调查，他发现消费者对公司生产的传统枕巾已经出现审美疲劳，也是在同一时期，南方大量使用新材料、新工艺的高性价比枕巾开始占领市场。

不同于其他企业在材料和图案设计上创新，史树雷选择在枕巾的使用功能上想办法。“魔术枕套”一出，果然一炮打响。

通过在特色功能设计上下工夫，卡缦的专利产品不断增多：多功能褶皱毯，当毯子盖在身上柔软舒适，当床盖铺在床上典雅大方，去年一年售出2万多条；给毛巾增加两个按扣，不但便于晾晒，还能有效防止掉落，上市不到半年便售出15万条……

在史树雷看来，正是这些其他人难以想到的小亮点、小特色，让产品更便捷、更易用、销路更好。

如今，卡缦已开发出枕巾、挂巾、浴巾、婴童被等数十款特色功能产品，并申请了相关专利，产品还成功打入了沃尔玛高端会员制商店——山姆大叔商店。

用数字化守住优势

“降低成本，提高效率。”12月2日下午，谈到如何“突围”，高阳图强纺织公司销售部经理韩伟着重提到了生产效率。

“80后”的韩伟已在毛巾行业摸爬滚打多年，在他看来，高阳毛巾多年来占领市场的关键，是生产效率和产品性价比。“和南方企业生产的毛巾相比，相同质量的，我们比它便宜。价格一样的，我们比它质优。”韩伟说，这是高阳毛巾在市场竞争中的生存“法宝”和独特优势。

过去，实现这种优势，靠的是更加低廉的用工成本以及庞大的纺织产业集群。“具体来说，就是用工比南方便宜，工人可以轮班工作，机器24小时不停，同样时间内生产的毛巾更多。此外，高阳纺织产业集群可以有效降低信息和物料成本。”韩伟解释。

但如今，高阳纺织的这一优势正在逐渐消失。

“通过挤压纺织工人的生产潜力降低成本、提高生产效率的路已经走不通了，要向智能化、数字化要效率。”韩伟说。

几十米外，图强缝纫车间内，随着机器的不断运行，一条条数米长的半成品毛巾，正在流水线上快速裁剪。

短短1分钟内，一条未经裁剪的大毛巾，被均匀裁剪成十几条尺寸一致的成品毛巾。几乎同时，折边、加标、缝纫等工序也同步完成。整个过程由机器自动化完成，没有一名工人参与。

这条流水线，是图强2018年引进的全自动毛巾横缝机。毛巾传统缝纫方法是通过人工进行裁剪、折边、加标，然后进行缝纫，全自动缝纫设备将这些步骤融合到一起，由机器代替人工完成以上操作。

过去，使用人工缝纫设备每人每天缝纫1000条毛巾，而全自动毛巾横缝机每台每天可缝纫12000条毛巾。除了效率更高，自动缝纫设备还解决了缝制效率低、缝制效果不理想等一系列传统缝纫问题。

这些达到国内一流水准的先进设备，让图强在毛巾生产效率方面实现了“飞跃”。但在韩伟眼中，企业的生产效率仍有潜力可挖，挖潜的秘诀就是数字化车间。

韩伟说，数字化车间的核心，并不在于先进生产设备本身，而是一套能把先进生产设备和数字化相结合的软件管理系统。

“看，这是原料储备情况，这是生产车间各工位的生产进度情况，这是后整车间的实时进度……”韩伟拿出手机，点开一款名为“新核云”的手机App。

原料采购储备、生产任务、设备运转情况、销售订单、待发货物……App上，公司各个环节的生产、运行状况一目了然。“这套将公司生产程序通过手机App串联起来的系统，才是我们数字化车间的核心。”韩伟介绍。

他告诉记者，纺织行业的生产特点是款式多、订单交货期紧，因此在毛巾生产中，经常出现“插单”的现象。比如说，生产线上正在生产订单A，突然又出现了交期更急的订单B，订单B能不能接单？能不能按客户要求交货？此外，毛巾生产涉及十几道工序，生产管理环节较长，按照传统管理方式，难免出现物料流动缺乏指导、工序间连接搭配不畅、生产环节阻塞或者缺料等问题，导致生产效率降低，不能按时完工等问题。

数字化车间，就是通过自动化生产设备、自动化检测设备与信息化软件进行集成，对生产过程进行数据化采集、过程监控、品质管理、生产调度以及统计分析，从而实现生产现场的信息化、智能化和柔性化制造管理。

“通俗地说，就是在织造车间、缝纫车间、后整车间安装数据采集设备，对整经机、喷气织机、提花织机、验布机、全自动缝纫机等设备进行生产数据采集。通过‘新核云’软件系统将采集的数据传到云端，各工序工人通过实名认证提交申领工作任务，并能实时查看生产任务进度。”韩伟解释。

此外，该系统还能通过智慧控制系统分析，自动监控各种异常信息，将异常状态通过系统及时发送到相关人员，帮助企业管理者实现科学规划排产，合理分配生产资源。

数字不会骗人。数字化车间投产后，图强毛巾生产效率提高了20%，运营成本降低了15%，产品升级周期缩短12%，产品不良品率降低7%以上，单位产值能耗降低4%。

“高阳毛巾的传统优势，我们通过数字化车间守住了。”韩伟说。

■记者观察

出路在于主动求变

其实，主动求变的不单单是高阳毛巾。梳理相关行业最近的表现，今年下半年尤其是第四季度以来，我国不少制造业行业也出现了订单大增甚至火爆的情形。

有的得益于及时调整营销方式。

比如，自行车行业整体表现亮眼。在上海凤凰自行车有限公司儿童车销售中心，新品展示区变为“直播间”，公司员工每天通过淘宝直播在线推介新款车型。一天下来，引来数万人“围观”，成功销售上千辆。

集中资源，借力电商，让该品牌自行车销量大幅增长，上半年业绩逆势上扬。

中国自行车协会有关负责人表示，疫情防控期间，线上新型消费迸发出巨大潜力，线下不再是自行车产品销售的唯一途径。随着行业骨干企业纷纷采用线上新零售模式开拓市场，线上消费将逐步成为行业增长的新引擎。

有的得益于积极开拓新市场。

广东汕头市澄海区的玩具产业则通过出口转内销“转”出了新天地。

汕头市澄海区，是我国数一数二的玩具生产和出口基地。近30年来，澄海逐步形成规模可观的玩具产业集群，上下游企业达2万多家，多数产品销往海外。全球疫情蔓延扩散，海外市场需求下降，让澄海玩具出口面临不小压力。

为寻出路，不少企业开始将视线转向国内市场。

“半年多来，内销在公司业务中的比重从往年的10%左右上升到30%—40%。”伟力智能科技公司总经理蔡伟东告诉媒体，企业原以生产航模、遥控飞机等海外消费者较喜爱的户外玩具为主，但考虑到疫情对海外市场的影响，便及时调整了业务方向，加快生产更受国内市场青睐的益智类积木。

疫情发生之后，内销比例原本只占1/3的星辉互动娱乐公司也在国内市场投入了更多精力。公司副总经理卢醉兰认为，目前国内人均玩具消费水平远低于欧美，市场潜力巨大，“做内销与做出口并不矛盾，可以彼此学习、相互促进，有利于企业长远稳健发展。”不少受访企业均表示，出口转内销既是压力倒逼下的应对之举，也是事关长远发展的主动转型。

有的得益于借助工业互联网，及早调整升级生产经营模式。

疫情期间主动谋求转型的，还有山东淄博建陶行业。鼎盛时期，淄博建筑陶瓷业拥有300多家企业、500多条生产线，产能超12亿平方米，是全国第二大建陶产区。

4月中旬，淄博44家陶企的65条生产线陆续点火复产。不过，疫情防控期间，市场需求不足。而陶瓷行业一旦点火就不能中断生产，复产越快往往意味着库存越多。

就在企业为去库存发愁时，山东统一陶瓷科技公司总经理陈世伟遇到了新的转机。5月以来，陈世伟陆续从海尔卡奥斯上拿到了2000万元的订单，“真是及时雨，幸亏去年加入了平台！”

2019年夏天，陈世伟遇到了正在淄博考察市场的海尔卡奥斯建材行业总经理高保卫。供应链金融服务、大规模定制化订单、智能生产线改造……高保卫口中的每一项服务都直击企业短板，彻底改变了统一陶瓷的传统经营模式。

“企业利润率提高了10个百分点，”陈世伟说，“工业互联网确实让产品卖得更多、更快、更好。”

整理/河北日报记者 王思达

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[回答]信用卡诈骗(第一百九十六条):5000元以上的,处五年以下有期徒刑或者拘役,并处二万元以上二十万元以下罚金。5万元以上的,处十年以下有期徒刑,并处五...

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